잭 웰치(J. Welch, 1935~)는 지난 수십 년간 미국식 자본주의와 경영자의 대표적 인물이며 아이콘으로 통하는 경영의 대가이다. 그는 과감한 구조 조정과 사업재편으로 위기에 처한 GE를 개혁하여 성공한 경영의 신으로 불릴 정도의 사람이다. 그는 10만 명에 달하는 대규모 정리해고를 단행하여 비판을 받기도 했으나 위기의 기업을 회생시켜 세계적인 기업으로 변화시킨 장본인이다. 또한 매년 실적이 부진한 하위 10%를 정리해고 하는 시스템을 도입하여 기업 내에 경쟁과 효율을 강조하여 성공을 거두었으나, 과도한 정리해고로 악명이 높기도 하였다. “타율 1할 타자에게 계속해서 기회를 주는 것은 바보 같은 짓이라고 생각합니다”란 말로 그의 정리해고를 타당화하는 발언을 하기도 했다. 지난해인 2010년 10월 5일 뉴욕의 라디오시티 뮤직홀에 1인당 300만원에 달하는 포럼이 진행되었다. 비싼 참가비에도 불구하고 6,000석이 꽉 매워졌으며 그 모임은 “2010년 세계지식 포럼” 행사였으나, 대다수 참석자는 오직 잭 웰치와 그의 발언에 관심을 집중하였다고 보도되었다.

잭 웰치와 비슷한 시기에 활동하고 있는 세계 최대 비상장 소프트웨어 회사인 SAS의 짐 굿나잇(Jim Goodnight, 1943~)회장은 미국 노스케롤라이나의 한적한 도시 캐리에 정반대의 길을 가고 있는 것으로 알려졌다. 미국 경제전문치 포춘(Fortune)은 2010.12.21일 미국 최고의 직장 100곳을 선정해 소개했으며, 1위는 비즈니스 분석 소프트웨어 업체인 SAS가 차지했다. 2위는 투자자문사인 에드우드 존스, 3위는 식품 유통업체인 웨그먼스 푸드 마켓, 4위는 구글 등의 순이었고, 월가를 대표하는 금융회사인 골드만삭스는 24위, 세계 최대의 소프트업체 마이크로소프트(MS)는 51위에 올랐다.

노스캐롤라이나주 캐리에 본사가 있는 SAS Institute는 세계 최대의 비상장 소프트웨어 업체로 짐 굿나잇이 주도하여 창립한 기업으로 직원들에 대한 의료 등 엄청난 복지혜택이 강점이다. 의료보험료를 회사가 90%를 책임지고, 병가도 제한이 없고 6천130㎡ 규모의 피트니스센터에서는 각종 운동은 물론 사우나, 머리 손질, 마사지 혜택까지 누릴 수 있다. 통상적인 근무시간은 한주에 35시간 정도지만 누가 몇 시에 출근하는지 신경 쓰지 않을 정도로 자율적이다. SAS를 이렇게 최고의 직장으로 만든 짐 굿나이트는 1976년 SAS를 창업하고 이 회사의 34년 역사의 유일한 CEO이기도 하다. 그는 "가장 중요한 자산들이 매일 회사 밖으로 퇴근을 하고 나가는데 내 일은 이들이 회사로 언제나 돌아오도록 하는 것"이라고 말했다. SAS의 고객인 구글도 직원 복지와 관련해 SAS의 모델을 활용했다고 한다.

그는 노스캐롤라이나 통계학과 교수로 재직 중에 SAS를 설립해 경영자로 나섰으며, SAS를 연구중심 회사로 성장시키면서 세계적인 소프트웨어 회사로 발전시켰다. 주식지분은 굿나잇 회장이 전체 지분의 3분의 2를, 공동 창업자 중 한 사람인 존 설 부회장이 3분의 1을 보유하고 있다. 짐 굿나잇 회장은 고교시절 수학과 과학에 큰 흥미를 느껴 노스캐롤라이나 주립대(NCSU) 응용수학과에 진학했다. 대학 재학시절 컴퓨터 과목이 수학과에 개설되자 대학 2학년 때 컴퓨터 과목을 수강하면서 프로그래밍에 푹 빠졌다고 한다.

잭 웰치와 짐 굿나잇은 당대 최고의 경영자로 평가받고 또 존경을 받고 있다. 그러나 경영방식과 종업원을 대하는 태도와 전략에는 큰 차이를 보이고 있다. 잭 웰치 회장은 철저하게 성과 지향적이며 불합리하거나 비효율을 조직에서 체계적으로 차단하고 재설계하여 소위 BPR(Business Process Reengeering)에 근거하여 경영을 진행하였다. 종업원은 조직의 목적인 성과의 달성에 중요한 참여자이자 도구에 가까운 개념으로 필요지 언제든지 정리해고하고 또 경영성적이 회복되면 다시 재고용할 수 있는 유연한 조직운영을 활용하였다.
반면에 짐 굿나잇 회장은 종업원을 동료와 가족으로 생각하고 종업원의 복지와 만족을 최우선으로 생각하는 경영을 진행하였다. 전술한 다양한 의료 및 복지제도의 제공, 출퇴근 시간의 유연한 책임제 도입 등을 통해 종업원의 자발적이고 책임 있는 참여를 활용하고 있다. 물론 이 두 사람의 경영철학과 방식에 일률적인 기준을 적용하기는 어려울 것이나, 각기 사업의 특성과 조직의 여건을 고려하여 나름대로의 경영방식을 적용하였다고 할 수 있을 것이다. 경영은 환경과 조직과의 대화와 조정을 통한 예술이라 할 수 있다. 경직된 원칙이 모든 조직에 일률적으로 적용되는 것은 불가하다. 그러나 소통과 종업원의 사기와 성과달성이라는 결과는 동일하다고 볼 수 있다.